Cuánto cuesta realmente un equipo TI interno (y cómo compararlo con externalizar)

Cuando una empresa evalúa si contratar un ingeniero de TI o externalizar el servicio, casi siempre compara dos números que no son comparables: el sueldo líquido del candidato y la cuota mensual del proveedor. La diferencia entre ambos parece obvia y suele llevar a la conclusión equivocada, porque el sueldo es la parte visible de un costo que tiene bastantes más capas.

Este artículo desglosa esas capas. No para convencer a nadie de externalizar —hay casos en que un equipo interno es claramente la mejor decisión— sino para que la comparación se haga con las cifras completas.

Lo que cuesta un ingeniero interno, capa por capa

Tomemos un perfil habitual: un ingeniero de soporte con experiencia, o un desarrollador semi senior. El sueldo bruto es el punto de partida, no el total.

1. Costo laboral directo

Sobre el sueldo bruto se acumulan las cotizaciones de cargo del empleador, el seguro de cesantía, la mutual de seguridad y la provisión de vacaciones. En Chile esto añade un porcentaje que conviene calcular con el contador de cada empresa, porque varía según la actividad y la tasa de siniestralidad.

A eso hay que sumar lo que casi nunca entra en la planilla mental: gratificación legal, provisión de indemnización por años de servicio y el costo eventual del finiquito. Este último no es hipotético: es una obligación que se devenga desde el primer día aunque se pague años después.

2. Puesto de trabajo

Equipo, licencias, teléfono, conectividad y el espacio físico si aplica. Un equipo de trabajo adecuado para desarrollo o para soporte técnico no es un gasto único: tiene un ciclo de reposición de tres a cuatro años, y en el intertanto genera mantención.

Para un equipo de varias personas, el gasto en renovación de equipamiento puede superar el millón de pesos mensuales prorrateados. Es un costo que existe, se paga, y rara vez aparece en la comparación inicial.

3. Reclutamiento y curva de aprendizaje

Encontrar a la persona correcta toma tiempo, y ese tiempo tiene costo: procesos de selección, entrevistas del equipo técnico, pruebas. Cuando la contratación no resulta, el costo se paga dos veces.

Después viene la curva: entre uno y tres meses hasta que esa persona conoce los sistemas, las integraciones y las particularidades de la operación. Durante ese período el sueldo se paga completo y la productividad no lo está.

4. El costo que nadie presupuesta: la dependencia

Un especialista interno concentra conocimiento. Cuando se enferma, toma vacaciones o renuncia, ese conocimiento se va con él. Las empresas que han vivido la salida de su único administrador de sistemas saben que el costo real no fue el reemplazo: fue el mes que la operación funcionó a media máquina.

Este es el punto donde la comparación deja de ser aritmética y pasa a ser de gestión de riesgo.

Qué cambia al externalizar

La estructura de costos se invierte: los gastos variables e imprevisibles se convierten en una cuota conocida. Eso tiene ventajas concretas y también límites que conviene tener claros.

Lo que desaparece del presupuesto

• Cargas laborales y provisiones. No hay planilla, ni finiquitos, ni provisión de indemnizaciones.
• Equipamiento y su renovación. El proveedor aporta las herramientas de trabajo de su equipo.
• Reclutamiento. El perfil ya está contratado, formado y disponible.
• Curva de aprendizaje individual. Se paga una vez, al inicio del servicio, no cada vez que alguien rota.

Lo que aparece a cambio

Con el mismo presupuesto que sostiene a una persona interna suele ser posible acceder a varios perfiles distintos a tiempo parcial. Eso importa porque los problemas reales rara vez son de una sola especialidad: una migración necesita infraestructura, base de datos y desarrollo, y una persona sola no cubre las tres con la misma solvencia.

El otro cambio es la continuidad. Un servicio externalizado bien estructurado no depende de una persona: si alguien falta, otro toma el caso. La operación no se detiene porque alguien se enfermó.

Cómo hacer la comparación bien

La forma honesta de comparar es construir el costo anual total de la alternativa interna —todas las capas anteriores— y ponerlo frente al costo anual del servicio. Y después, ajustar por tres factores que no son dinero:

1. Cobertura. ¿Cuántas horas al mes necesita realmente la operación? Pagar una jornada completa para una carga de media jornada es el desajuste más común.
2. Especialidades. ¿Cuántas disciplinas distintas toca el trabajo? Si son más de dos, un perfil único va a quedar corto en alguna.
3. Riesgo de continuidad. ¿Qué pasa la semana que esa persona no está? Si la respuesta es «se detiene», ese riesgo tiene un precio.

Cuándo el equipo interno gana

Externalizar no siempre es la respuesta, y un proveedor que diga lo contrario está vendiendo, no asesorando. El equipo interno tiene ventaja clara en al menos tres escenarios:

• Cuando la tecnología es el negocio. Si el software que se desarrolla ES el producto que se vende, ese conocimiento no debería vivir fuera.
• Cuando la carga es alta y constante. Una operación que ocupa a varias personas a tiempo completo todo el año tiene mejor economía interna.
• Cuando hay restricciones regulatorias que exigen que ciertas funciones las ejerza personal propio.

Fuera de esos casos, la pregunta deja de ser «interno o externo» y pasa a ser «qué parte conviene de cada forma». Los modelos mixtos —un responsable interno que dirige, con capacidad técnica externa que ejecuta— suelen dar mejor resultado que cualquiera de los extremos.

El error de comparar solo el número

La conversación sobre costos suele empezar buscando ahorro y terminar en otro sitio. Muchas empresas llegan preguntando cuánto se ahorran y descubren que el valor estaba en otra parte: en tener acceso a especialidades que no podían contratar por separado, en dejar de depender de una sola persona, o en que alguien más se hiciera cargo de la continuidad mientras el equipo interno se dedicaba a lo que sí es estratégico.

El ahorro, cuando existe, es consecuencia. Lo que cambia la operación es la estructura.

Para tomar la decisión con datos

Si está evaluando esta comparación, el punto de partida útil es medir lo que hoy se gasta de verdad —incluidas las capas invisibles— y contrastarlo con la carga real de trabajo. Ese ejercicio, hecho con honestidad, suele responder la pregunta solo.

En GLTS trabajamos ese diagnóstico antes de proponer nada. Puede revisar cómo estructuramos el outsourcing informático y, si lo que necesita es cubrir una función específica, cómo funciona el soporte TI externalizado con tiempos de respuesta comprometidos por escrito.

Si prefiere partir por entender en qué estado está su operación antes de decidir nada, la asesoría informática parte precisamente por ahí.